Coaching individuel

Ecouter, révéler le coeur du talent, lever les blocages, ouvrir les perspectives.

• Le contexte de coaching : Dans une grosse institution du tertiaire un manager devient dirigeant, il lui faut prendre sa place et installer son leadership. Passer d’une excellence en expertise à un management de décision, prendre conscience de ses fonctionnements relationnels à assouplir.
  Ce coaching lui est prescrit par son N+1.
• Comment ?  :
  6 à 10 séances de 2 heures : Elles visent à redonner la puissance au manager dans son poste tout en levant les blocages qu’il ne peut voir seul.
  Sont abordés aussi bien les outils de motivation, les postures dans les réunions, les enjeux du système, les relations à la hiérarchie et son équipe, le mode de communication et un peu de training en communication.
• Résultat :
  Témoignages du coaché " J’ai identifié les personnes sur lesquelles m’appuyer et j’ai pu recadrer lorsqu’il le fallait, j’ai une plus grande liberté de ton, je suis force de proposition avec ma hiérarchie, j’ai développé les clients à fort enjeu, je décide plus vite...
  le N+1 est en phase avec le constat d’un leadership désormais "assis", une dynamique positive, des résultats concrets, encourageants et fédérateurs.

Un coach n’ajoute rien... Il ne fait que révéler ou réveiller la puissance de son "champion"

Training

 Entretiens à enjeu

Ex : Une jeune veut passer un entretien dans une école prestigieuse dans l’hôtellerie à l’étranger. Vive et intelligente, elle se connaît pourtant peu et ne sait comment mettre en valeur ses talents et son expérience. Elle demande un training pour préparer ses entretiens d’admission.

Comment : Je propose deux séances de deux heures. La première séance vise à construire :

1. Les éléments de sa motivation et de la connaissance d’elle même
2. Les preuves factuelles de ses compétences et ambitions
3. La compréhension des peurs et besoins de ses interlocuteurs
4. Pour moi le repérage des éléments bloquants majeurs qui pourraient fausser son image (ex : difficulté à regarder son interlocuteur, méconnaissance de certains défauts ou qualités...).

La deuxième séance est un temps pur de training :

• Clarté du message exprimé
• Capacité à répondre à des objections
• Travail sur la posture physique
• Feedback (filmé si besoin)
• Mise en confiance.

Résultat :

• La personne repart avec des éléments très concrets, individualisés, et concis.
• Elle se connait mieux, ne récite pas un argumentaire, utilise sa vulnérabilité comme une force.
• Elle prend conscience du potentiel qu’elle a quand elle a trouvé sa placent sait le communiquer avec des faits.
• Son sourire en dit long sur sa ré-assurance.
• Elle a réussi son entretien ! Elle est acceptée.

Préparation pour un entretien Annuel :
Madame X doit faire le point avec son supérieur en vue d’une promotion.

Comment :
2 heures pour faire le bilan de ses points forts, points à améliorer avec des exemples précis. Pour creuser aussi ses motivations et ses besoins. Pour construire de façon concise sa demande.
Puis entrainement à l’écoute,et à la formulation pour entrer dans une communication positive et constructive. Le contexte hiérarchique étant pour elle paralysant. Relecture avec elle des interprétations qu’elle fait lorsqu’on lui présente une objection.

Résultat : Mme X a repris confiance et a pu apporter son point de vue. Le training a permis une compréhension et une levée de certains blocages comportementaux. L’entretien avec son responsable a permis d’aborder les demandes sereinement.

Formations

Cas 1 : Ingénierie de formation, secteur de l’énergie

Mobiliser les équipes commerciales sur le terrain à réagir/ une concurrence très forte et un changement contractuel majeur.
Comment ?

1. Entretiens préalables pour adapter la proposition.
2. Réunion collective définition des besoins
3. Validation par une proposition prototyped’une journée
4. formation/recherche des arguments propres à chaque région/coaching/transmission des particularités pour construction d’argumentaire.
5. Déploiement intervention d’une journée : Formation à la prise de parole, Appropriation d’un argumentaire adapté à chaque situation, entraînement à la réponse aux objections, utilisation de la caméra et coaching double.
   Résultat  :
   25 interventions d’une journée sur 1 année,
   Plus de 200 personnes formées et coachées.
   Satisfaction maximale dans la synthèse des évaluations
   Participation au concours du meilleur projet de formation de la GE.

Cas 2 Ingénierie de formation, autre secteur de l’énergie

Demande de construction de formations pour des responsables de communication qui vont avoir à coacher eux mêmes leurs managers dans leurs prises de parole.
Comment ?
Plusieurs entretiens pour évaluer les besoins

1. Construction de l’outil dans un but de re-transmission
2. Animation des formations
3. Coaching individuel sur place et coaching des groupes en action.
4. Feedback sur chaque participant dans les deux postures de communicant, de coach avec l’utilisation de la caméra.
5. Hotline

Résultat :
Un très bon retour des participants et un module pérenne.

Cas 3 Secteur éducatif et professionnel

Demande : Désemparés par des stagiaires ayant de gros handicaps invisibles appelés "troubles dys" les CFA demandent
des modules de formations pour des professionnels de l’insertion et pour leurs formateurs. L’enjeu est
de les sensibiliser aux troubles des apprentissages
de le motiver à concevoir des adaptations pédagogiques
de prévoir les compensations nécessaires dans les entreprises qui les accueillent.
lComment ?

1. Travail en amont avec des associations, des professionnels du handicap, des entreprises, des comédiens et des personnes en situation difficile.
2. Construction de différents modules.(Sensibilisation, accompagnement en entreprise, repérage et formation de groups projet).
3. Animation de ces modules. Financement par l’AGEFIPH.
   Résultat :
   Une demande forte car pratique,(plus de 50 interventions) des retours très positifs, une aide à l’insertion professionnelle des jeunes, des publications en cours.

Coaching des équipes

Cas 1 : Une Structure de directeurs d’établissement cherche à passer d’une organisation nationale à une fédération régionale.

Elle nous appelle pour les faire avancer et réfléchir sur le projet.
Comment ?

• Nous utilisons la méthodologie du U, qui consiste à créer un environnement de proximité, de confiance très intense pour permettre un niveau d’écoute, un lâcher prise commun permettant un changement de "paradigme, et une façon nouvelle et commune d’appréhender l’avenir, qu’on appelle "futur émergent".

• Le coach permet aux participants de s’écouter, de réfléchir et d’échanger à trois niveaux (Tête, coeur, main) en arrêtant le jugement qui bloque la pensée, le cynisme qui arrête tout élan du coeur, et la peur qui paralyse l’action. Ils cristallisent la forme de la structure idéale que chacun a imaginé, puis la "prototypent" par une mise en forme en trois dimensions par le légo. Ils en déduisent un plan d’action opérationnel pour le déploiement.
  Résultat  : La structure est débattue, améliorée, partagée, adoptée et surtout portée par toute l’équipe et non pas par le directeur seul. Elle sera par la suite déployée.

Cas 2 Un directeur nous appelle pour accompagner un groupe de salariés à améliorer le climat de l’établissement.

Comment :
Pendant 3 mois réunion toute les semaines pour écouter, faire s’écouter, creuser les valeurs du groupe et de l’établissement au moyen de brainstorming, réflexion individuelle et collective, synthèses et mises en situation.
Les blocages et dérapages dans le groupe révèlent des difficultés du quotidien.Le coach méta-communique et favorise une prise de recul. Les "rumeurs" sont analysées dans leur fonctionnement. Les rôles d’animation sont petit à petit portés par les membres qui deviennent de plus en plus pro-actifs et responsables.
Résultat
Une charte exprimant les valeurs portée par le groupe est déployée, validée, les protagonistes deviennent porteurs de propositions, une dynamique et un nouvel esprit libèrent les énergies et initiatives. Les salariés se sentent écoutés et veulent participer.

Cas 3 Une équipe municipale veut s’améliorer et s’entendre en équipe sur la communication de sa vision :

Contexte :
Est remonté un besoin de définir des axes de communication communs à décliner par chaque élu sur des sujets variés. Les accompagner en les formant et en les entrainant à la prise de parole et à la réponse aux objections.
Les niveaux de connaissance de la vision stratégique des projets de la municipalité sont hétérogènes dans l’équipe et leur communication par les discours des uns est des autres est jugée peu satisfaisante et difficile.

Comment ?

1. Tout d’abord s’écouter par un travail collectif de partage de vision
2. Une formation permet à chaque participant de préciser selon des "pattern" éprouvés ce qu’il veut dire et faire mémoriser à ses administrés.
3. Un training filmé le met en situation, relue ensuite avec un coach.
4. Un travail de groupe quelques semaines après autour des axes communs à tous est proposé de façon inter-active et visuelle. C’est un temps fort et précieux d’approfondissement par l’écoute, l’échange. Le coach organise l’échange par des techniques de facilitation. Ce moment permet à tous de connaître et intégrer les atouts et projets dynamisants de l’équipe.
5. Chacun repart avec un contenu commun, et un autre qui lui est spécifique (carte vidéo de sa prestation), avec ses points forts et le points de progrès à travailler. La mise en forme est travaillée tant au point de vue verbal que non verbal ou para verbal. Un vrai progrès pour "incarner" le message.

Le coach ici a formé, entraîné, organisé et facilité.

Résultats :
Chacun repart confiant dans sa capacité à simplifier et rendre plus percutant ce qu’il a à dire. Les participants sont entrainés à répondre de façon empathique à des objections violentes en sachant accueillir l’émotion et prendre du recul dans des situations tendues.

Cas 4 : Coacher, animer, faire participer autrement un public peu habitué aux modes de travail classiques

Pour faire vivre la démocratie participative, accompagner l’animation de conseils citoyens.

Nous sommes appelés, par une municipalité dans le cadre de la loi Lamy , pour aider à réussir la co-construction des contrats de Ville par les différentes parties prenantes, permettre le développement d’une citoyenneté active autour d’une recherche du mieux vivre ensemble auprès des habitants des QPV,
Comment :
A nous d’accompagner la mise en place des conseils citoyens, c’est-à-dire :

• Créer, développer et maintenir un fort sentiment d’appartenance
• Permettre aux membres permanents des conseils citoyens d’être des ambassadeurs d’une citoyenneté active
• Développer l’autonomie organisationnelle et de fonctionnement des conseils citoyens,
• Assurer une unité d’action entre les différents territoires

1 soirée par mois + préparation et participation aux réunions de lancement et retour et réajustement sur une durée de 3 ans. Recherche de modes de participations ludiques et impliquants.

Teambuilding

Séminaires de team building

Faire appel à l’intelligence collective, Mobiliser.

Cas 1 : Un directeur de services généraux d’une GE du CAC 40 cherche à instaurer un nouveau type de leadership moins "descendant" et plus responsabilisant

Ce directeur nous appelle. Nous intervenons à 1 coach pour la préparation puis 2 coachs pour l’animation de la journée.

Comment ?

1. Rencontre avec la direction
2. Interview des différents managers
3. Mobilisation pour les mettre en action autour de la création de leur "feuille de route" : Communication de leur stratégie, et clarification des rôles de chacun, pour une co-création avec les membres de leurs services
4. Co- animation de la journée avec l’équipe et en association avec un autre coach.
5. Une relecture de la journée avec des recommandations de management à la direction pour consolider le changement de posture.
   Résultats :
   Une journée très participative, une motivation renouvelée, des prises de parole par des salariés plus confiants, des idées de partenariat inter-services et un positionnement plus clair du service dans la structure.

Cas 2 Un directeur d’une PME de 80 P cherche à Re-mobiliser les salariés autour de leur mission dans un contexte de revendications et de blocages.

L’intervention se fait à deux coachs.

Comment ?

1. Rencontre du manager et de l’équipe dirigeante
2. Travail avec un groupe d’agents de changements avec et sans le manager autour d’un projet une demie journée chaque semaine durant 3 mois.
3. Redéploiement et appropriation pour tous les salariés d’une charte co- construite avec une participation ludique et visuelle de tous les salariés.
4. Conclusion par une journée de team building
5. Puis mise en application : Clarification et instauration d’entretiens annuels dynamisants.Formation.
   Résultats
   Confiance retrouvée des acteurs, chacun réécrit le sens de sa mission, place et fonction, prend ses responsabilités et mobilise ses collaborateurs, une ambiance sereine.

Cas 3 Renforcer la confiance en soi et le leadership de directeurs de filiales en anglais

Dans le secteur du bâtiment , une entreprise du CAC 40 nous demande de
former et motiver les dirigeants de ses filiales à la prise de parole dans un séminaire de teambuilding, les aider à répondre à des objections en situation délicate en anglais de renforcer la confiance en soi par un coaching individuel et par des exercices et mises en situation collectives, de créer un esprit de cohésion entre tous.

Comment ?

1. En amont préparation avec les différents coachs et l’équipe en entreprise responsable du séminaire
2. Préparation et compréhension du contexte
3. Débrief avec l’équipe de coachs
4. réunion plénière et animation ludique
5. Coaching individuel et apport théorique adapté en groupe
6. Caméra et revue individuelle de chaque passage.
7. Animation des mises en situation collective.

Résultat :
Chaque directeur a pu dépasser sa peur dans une ambiance détendue et attentive, entendre les arguments des autres directeurs, construire ou améliorer son intervention, travailler son écoute et son expression verbale et non verbale, acquérir des réflexes de communication efficace et empathique en langue anglaise, pratiquer et mémoriser. Les liens entre tous sont renforcés.

Cas 4 : Permettre à 60 jeunes leaders européens de réfléchir sur la problématique des frontières et de l’ouverture dans une ville inspirante qu’est Strasbourg.

Comment :

1. dans une équipe de 6 coachs et leaders,
2. créer un cadre inspirant pour réfléchir ensemble,
3. travailler en ateliers créatifs indoor et outdoor
4. Relire, débriefer, métacommuniquer et synthétiser.
5. Mettre en action
6. Consolider des liens, confronter les points de vue d’une communauté européenne pendant 3 jours et demi.

Résultats :
Des changements majeurs de point de vue,(chacun a réfléchi sur son problème "out of the box",
Des collaborations initiées,
Des engagements nouveaux économiques sociaux et politiques,
Des échanges de pratique très nombreux en terme d’animation et de team building.

Cas 5 : Une PME vit une transformation importante entrainant un changement d’échelle en terme d’effectif, l’élargissement à de nouveaux marchés géographiques, des changements d’organisation, des départs. Un climat de tensions perdure, L’enjeu est de ne pas détériorer la satisfaction client et de de remédier aux dysfonctionnements internes

Comment :

1. Co- Animation d’ une séquence de travail avec les 50 managers n-2 et le CODIR élargi.
   1. Favoriser l’expression, les ressentis à partir de serious game et de supports convoquant le "rationnel et l’émotionnel".
   2. Des règles de conduite précises efficaces.
   3. Aider le collectif à
      1. explorer les problématiques
      2. en tirer les axes d’action prioritaires
         Résultats :
   4. de l’enthousiasme pour prendre en main des chantiers transverses
   5. des décisions de collaborer en équipe
   6. un besoin de poursuivre des chantiers en autonomie avec un accompagnement léger et adapté. (coaching des équipes, formation)

Cas 6 : Une entreprise du CAC 40 cherche à mobiliser, animer et professionnaliser son réseau de managers

Ce responsable de réseau nous appelle. Nous intervenons à 1 coach pour la préparation puis 2 coachs pour l’animation de la journée.
Comment :

1. 1. Recherche d’experts briefing et animation de tables rondes
   2. Implication en amont des participants sur les problématiques de leur métier (recherche de questions)
   3. table ronde
   4. approfondissement des problématiques en mode world café
   5. Conclusion pour passer à l’action et lancer des chantiers
      Résultats
   6. Une dynamique, un réseau actif, Une base qui propose,
   7. Des inter-actions qui fédèrent et créent l’intelligence collective.
   8. Des chantiers transverses avec des responsables et de nouvelles habitudes de travail. On sort du travail "en silo".

Groupe d’Analyse de Pratiques

Apprendre en échangeant, apprendre en transmettant, apprendre en écoutant, apprendre en analysant et profiter de la prise de hauteur apportée par le groupe pour décider au mieux.
C’est le principe de l’analyse de pratiques.
Une fois par mois pendant 3 heures, des professionnels (de 8 à 10) se réunissent et apportent des cas et situations de leur vie professionnelle qu’ils aimeraient améliorer. Chacun dans un cadre fort assuré et sécurisé par le coach, apporte son expérience avec humilité. les participants sous une forme questionnante et non jugeante, proposante et non "sachante" va éclairer le donneur de cas, qui aura ensuite le choix et la liberté de saisir, et d’appliquer un éclairage qui lui a été proposé ou qu’il a découvert.
Occasion de profiter de l’expertise de pairs tout en gardant son autonomie, son discernement et sa décision qu’il est le plus à même d’exercer étant au coeur de la situation. Le coach est garant de la communication, de la non prise de pouvoir, de relations saines dans le groupe. Il apporte aussi ses éclairages sur le processus et ce qui peut se passer dans le groupe.
J’ai eu l’occasion depuis plus de 6 ans d’accompagner chaque année 3 à 4 groupes d’analyse de pratique.
J’ai à coeur d’installer une qualité de confiance et d’écoute avec le groupe qui permet de vrais pas en avant des participants.
La structure est assez rituelle mais avec des apports et démarrages chaque fois différents, qui permettent d’éclairer des zones d’ombre et de challenger des situations parfois passées sous silence. Expliciter, faire passer à la conscience des automatismes ou des non-dits pour ensuite trouver des solutions et agir librement sont un des fruits extrêmement dynamisants des GAPP.

Coaching d’équipe dans le cadre d’un plan de transformation d’une grande entreprise de services

Contexte : Le Covid et les crises actuelles (énergie, climat, terrorisme, digitalisation etc...)ont donné lieu à une appellation descriptive "VUCA", Volatile, Incertaine, Complexe et Ambigüe. Ce contexte a des conséquences très concrètes pour les entreprises : difficultés de recrutement, changement très rapide des technologies et donc des marchés. Cela exige pour chacun d’être plus réactif, plus solide, d’avoir une organisation fluide et de garder le CAP !
Je suis sollicitée par une grosse entreprise de services pour accompagner 7 équipes sur 5 à 6 mois et les aider à devenir plus"équipe", et à avancer comme une mini-entreprise, dans une structure plus grande ayant ses process éprouvés et en même temps pour certains obsolètes et à adapter. Des collaborateurs sont fatigués par le turn over et les adaptations répétitives demandées. L’enjeu est de prendre soin de l’équipe et du capital humain tout en la challengeant sur ses objectifs collectifs.

Comment :
Le challenge : faire comprendre et vivre aux équipes l’enjeu collectif et les objectifs à tenir ensemble. Puis accompagner l’équipe dans son ensemble ou individuellement. Coacher les individus ou équipes ou parfois binômes ou trinômes pour les amener à partager, et adopter ensemble des objectifs et des fonctionnements porteurs : culture du feedback, de l’amélioration permanente, droit à l’erreur pour innover, recherche de cohésion.

Le coeur de la réussite d’un accompagnement : créer une alliance avec le ou la manager et l’équipe, beaucoup d’écoute pour faire travailler sur l’enjeu quotidien des uns et des autre et créer de ce fait des quick win, des améliorations et des espaces de réflexion et de vie en équipe. La facilitation des groupes qui met en responsabilité les différents membres de l’équipe pour animer les temps d’équipe permet de faire monter en compétence les collaborateurs, de mobiliser et motiver, et de donner au manager un rôle d’accompagnement et de personne ressource

Le mode d’intervention fonctionne en presentiel et en distanciel avec des métiers et niveaux de managers très différents.

Résultats : Des objectifs clarifiés, plus de cohésion, du lien entre les membres de l’équipe, des règles de fonctionnement explicites essentielles pour des équipes souvent en partie en télétravail, la reconnaissance des compétences de chacun renforcée et institutionnalisée et plus de plaisir bien sûr ! C’est l’occasion aussi de réguler en sécurité les conflits ou divergences de vue.